InterCoach in Intermediair

Op 23 april 2008 haalde InterCoach uitgebreid het blad Intermediair. In het verhaal werden ook twee koppels van coach en coachee geïnterviewd. Hieronder vindt u een weergave van het artikel.

Coach je collega
Een coach hoort bijna tot de standaarduitrusting van een hoogopgeleide professional. Je hoeft er zelfs geen dure externe meer voor in te huren. Gewoon een collega vragen kan ook.
Waarom zouden we gebruikmaken van externe coaches als we zelf het talent in huis hebben? Deze vraag inspireerde Tiekene Dijkstra, leidinggevende bij de overheid, vijf jaar geleden tot het opzetten van Intercoach, een netwerk van overheidsmanagers die inmiddels zijn opgeleid tot coach.
Bijna tweehonderd leidinggevenden binnen de overheid de tiendaagse training tot coach gevolgd. Binnenkort start een opleiding voor middenmanagers. Dijkstra: ‘Er is veel behoefte om te leren coachen. Mensen die al wat verder zijn in hun carrière, weten hoe prettig het is om op bepaalde momenten in je loopbaan tegen iemand aan te praten die begrijpt waar je het over hebt.' Bovendien snijdt het mes aan twee kanten, want ook de coach leert ervan. ‘Het geeft ze de mogelijkheid om te reflecteren op hun eigen handelen. Hoe sta ik zelf in mijn werk, hoe geef ik leiding en wat voor effect heeft dat op anderen?'
‘Een coach is er om je te begeleiden in je ontwikkel- en leerproces. Die rol kan in principe door elke collega die daartoe bereid en in staat is, worden vervuld,' zegt Yvonne Burger, zelfstandig organisatieadviseur en auteur van het boek Coachen met collega's. Steeds meer bedrijven kiezen er volgens haar voor intern mensen op te leiden en in te zetten als coach. Ze willen continu een coach beschikbaar hebben of de kosten in de hand houden. Externe coaches hanteren stevige tarieven en door collega-coaching te introduceren, maken ze coaching voor een grotere groep medewerkers bereikbaar.
Een collega als coach heeft bovendien tal van voordelen. Hij is snel beschikbaar, ziet direct in de organisatie wat het effect is van de coaching en kan deze observaties meenemen in de gesprekken. En doordat een collega-coach dezelfde ‘taal spreekt' en weet hoe de machtsverhoudingen en patronen in de organisatie liggen, kan er snel resultaat geboekt worden. Caroline van den Berg, hoofd learning and development partners bij Ernst & Young introduceerde het collega-coachen toen het accountantskantoor voor haar partners met 360 graden feedback (meervoudige beoordeling van een persoon; red) ging werken. ‘Bij externen gaat veel informatie over de context verloren en we merken dat de partners eerder iets aannemen van een gerespecteerde collega dan van een externe coach. Ze zitten tenslotte in hetzelfde schuitje.'
In die herkenbaarheid schuilt tegelijkertijd het gevaar van collega-coaching. Dijkstra: ‘Het kan zijn dat een collega-coach te weinig vraagtekens zet bij het gebeurde. Een externe coach kan veel ‘dommere' vragen stellen. Maar hij is dan ook wel tien keer zo duur.'
Een andere valkuil bij het intern coachen van medewerkers is volgens Burger dat interne coaches afhankelijk zijn van de organisatie. Ze hebben zelf ook een belang en kunnen, net als bij ‘coachend leidinggeven', niet totaal ten dienste staan van de gecoachte.
Om dit nadeel te ondervangen zorgt Intercoach er altijd voor dat de coach op een ander departement werkt dan zijn gecoachte collega. Dijkstra: ‘coaching onder collega's van dezelfde afdeling vind ik geen coaching. Je kunt toch niet open over een conflict met je leidinggevende praten als je coach hem of haar ook kent?'
Ook Ernst & Young kiest ervoor partners aan elkaar te koppelen die in het dagelijks werk niet met elkaar te maken hebben. ‘Het is bedoeld als ontwikkelinstrument en het wordt niet meegenomen in de beoordeling', zegt Van den Berg. En als de coachende partners onverhoopt toch tegen lastige zaken aanlopen, is er back-up geregeld van externe coaches. ‘Zo maken we gebruik van zowel de voordelen van een interne coach als de frisse blik en expertise van een externe, aldus Van den Berg.
Dat het coachen van collega's niet voor iedereen is weggelegd blijkt uit een onderzoek van de Radboud Universiteit naar coaching van beginnende docenten door ervaren collega's. De coaches waren vooral geneigd over zichzelf en hun eigen ervaringen te praten, waardoor de coachees geïntimideerd raakten en niets meer over zichzelf durfden te vertellen. Het opa-vertelt-effect, noemt Dijkstra dit gedrag en ze wijst nog eens op het belang van een opleiding voor collega-coaches. ‘Leidinggevenden die gaan coachen moeten veel afleren. Ze zijn vanuit hun functie gewend oplossingen aan te dragen en adviezen te geven, maar ze moeten juist leren om de ander de ruimte te geven.'
En dan nog is een tot coach opgeleide collega niet te vergelijken met een professionele coach met een achtergrond in de psychologie of psychotherapie. Maar dat vindt Dijkstra ook niet nodig. De vragen waarmee de meeste medewerkers rondlopen ­ variërend van ‘zit ik wel op de goede plek' tot ‘waarom roep ik weerstand op' of ‘hoe profileer ik mezelf' ­ zijn niet zo ernstig of diepgaand dat je daar een psychotherapeut op hoeft te zetten. ‘Als er dan iemand tegenover je zit die zich kan inleven in jouw situatie en die geleerd heeft goed te luisteren en je af en toe een spiegel voor te houden, werkt het heel goed.'

‘Ik wil haar niet bemoederen'
Coach Monica Lankreijer en coachee Jennefer van de Blaak

Coach Monica Lankreijer (35), senior adviseur bij organisatie-adviesbureau O&i

‘Als ik naar Jennefer kijk, zie ik mezelf toen ik begon. Ik herken de stappen die ze zet in haar ontwikkeling, hoe ze dingen aanpakt en waar ze tegenaan loopt. Maar ik breng mijn eigen ervaring niet in, want dan geef ik haar een "sticker" en dat is niet de bedoeling. Ook de klant waar ze nu werkt, ken ik goed. Ik heb daar eerder een opdracht gedaan. Als zij een naam noemt van een persoon, heb ik meteen een beeld, maar dat wil ik niet gebruiken. Ze zit in een andere situatie en ze pakt dingen anders aan. Ze moet het zelf doen ­ je hoofd stoten of fouten maken, hoort erbij. Ik ben er niet om haar te behoeden of te bemoederen.
Maar ik kan me wel inleven, waardoor het makkelijker is kritische vragen te stellen. En we kunnen dieper ingaan op de situatie, ze hoeft me niet meer alles uit te leggen.
Omdat ik zoveel herken, is het hard werken om objectief te blijven. Tegelijkertijd geven de gesprekken met Jennefer me veel energie. Ze is verfrissend en enthousiast en brengt zelf thema's in waar ze het over wil hebben. Samen staan we stil bij wat haar bezighoudt. Haar worstelingen zetten mij aan het denken over mijn eigen werk.
Natuurlijk vraagt haar manager wel eens hoe het met Jennefer gaat. Dan zeg ik: ‘Daar heb ik antwoord op, maar ik ga het eerst met haar overleggen.' Die informatie zet ik vervolgens op schrift en zij geeft akkoord voor ik het verstuur. Ik wil haar vertrouwen niet beschamen.'

‘Zij stelt vragen waardoor ik ga nadenken'
Coachee Jennefer van de Blaak (28), junior adviseur bij organisatie-adviesbureau O&i

‘Als adviseur werk ik bij klanten en daar heb ik geen vaste collega's in de buurt bij wie ik mijn hart kan luchten. Monica is een soort uitlaatklep voor mij: ik kan bij haar gewoon zeggen wat ik niet leuk vind, of lastig. Bij de klant moet je altijd professioneel blijven.'
‘In onze organisatie krijg je bij elke opdracht een interne begeleider toegewezen, maar omdat Monica de klant kent waar ik nu werk, coacht ze me al twee opdrachten achter elkaar, nu bijna een jaar. In het begin lag de nadruk vooral op de inhoudelijke begeleiding. Ik ben als trainee begonnen en ik had veel behoefte aan iemand die me begeleidde bij vragen als: Hoe pak je een opdracht aan? Welke methode gebruik je? Hoe ga je met je opdrachtgever om? Nu ik wat verder ben, hebben we het ook over hoe je omgaat met politiek spel of hoe je ervoor kunt zorgen dat je zichtbaar bent. Ook persoonlijke kwesties komen aan bod, bijvoorbeeld de balans tussen werk en privé. In het begin was ik wat terughoudender. Niet omdat ze een collega is en ik bang was dat ze persoonlijke kwesties tegen mijn manager zou vertellen, maar simpelweg omdat vertrouwen moet groeien. Als ik nu bijvoorbeeld een conflict zou hebben met mijn manager, weet ik zeker dat ik dat met haar zou bespreken, ondanks dat zij hem kent. Ze zou zich neutraal opstellen en vragen stellen in plaats van partij te kiezen. Dat is ook haar kracht: vragen stellen waardoor ik ga nadenken.'

‘Zij is mijn Steven Covey'
Margret Verwijk en coach Charlotte Keijzer

Coachee Margret Verwijk (43), plaatsvervangend hoofd emancipatiethema's bij het ministerie van Buitenlandse Zaken.

‘Tijdens een management-developmenttraject bleek dat ik me te weinig profileerde als leidinggevende. Ik werd gezien als iemand met veel kennis, maar werd niet geassocieerd met daadkrachtig leiderschap. Daar wilde ik aan werken. Maar hoe doe je dat op een manier die bij je past? Met deze vraag kwam ik via Intercoach bij Charlotte terecht.
Het klikte meteen. Het plezierige aan Charlotte is dat ze het belangrijk vindt dat je dicht bij jezelf blijft. Ze vroeg me bijvoorbeeld: Jij hebt het over leiderschap tonen, maar wil je dat wel? En hoe ziet dat er dan uit: leiderschap? Dat vond ik nogal confronterend.
Door onze gesprekken ging ik de waarde inzien van relaties en strategische partners. Ik ben taakgericht en voorheen begreep ik de mensen niet die in de koffiecorner zaten: hadden ze niets te doen? Nu durf ik netwerken te zien als werk. Ik heb zelfs legio afspraken in de koffiecorner.
Mijn nieuwe gedrag had al zo snel resultaat dat we er na drie gesprekken voorlopig een punt achter hebben gezet. Het leek wel of het me opeens kwam aanwaaien: ik kreeg een compliment van mijn directeur over de manier waarop ik de afdeling op de kaart had gezet en ik werd spontaan uitgenodigd voor een netwerk van leidinggevende vrouwen.
Charlotte heeft ervaring in een managementpositie bij een ministerie, ze weet hoe het is om in een politieke organisatie te werken en als ik het heb over een directeur-generaal hoef ik haar niet eerst te vertellen wat zo iemand doet.'

‘Ik vind haar boeiend'
Coach Charlotte Keijzer (59), directeur organisatiebureau Prisma (voorheen leidinggevende bij het Ministerie van Justitie).
‘Je hebt van die mensen met wie je meteen iets hebt. Zo iemand was Margret. We hebben een totaal andere achtergrond en dat maakt haar boeiend. Ze heeft jaren in het buitenland gezeten en spreekt Arabisch met mijn Marokkaanse secretaresse. Doordat ik zelf ook in leidinggevende posities bij een ministerie heb gewerkt, kon ik me toch goed verplaatsen in haar werk. Ik ken het politieke spel en als Margret zegt dat ze zich meer als leider wil profileren, weet ik wat er nodig is. Of je succesvol bent als leidinggevende heeft niet alleen te maken met je persoonlijke eigenschappen, maar ook met de dynamiek in organisaties. Natuurlijk is elk ministerie anders en die afstand is ook goed. Als coach leer je waar te nemen: Wat doet ze? Wat zegt ze? En hoe zegt ze het? En je daarbij bewust te zijn van je eigen bril. Om objectief te kunnen kijken is het handig als je geen deel uitmaakt van het systeem waarin de coachee zit.
Door het coachen ontmoet ik veel mensen en weet ik wat er op verschillende departementen speelt. Het houdt me fris en ik leer van elk traject. Margret zette de inzichten die ze opdeed in de gesprekken direct om in daden. En ze kreeg ook onmiddellijk feedback op haar handelen. Zij leerde mij dat het zich vermenigvuldigt als je zelf initiatief neemt. Dan komen er onverwacht allerlei nieuwe dingen op je pad.'

Bron: Intermediair
Datum: woensdag 23 april 2008
Auteur: Stephanie Bakker